Entrevista muito interessante de Francisco Salgado Zenha, novo vice-presidente da área financeira, ao Observador e que nos permite ter uma ideia mais concreta de como a nova direcção pretende enfrentar as exigências monetárias, adoptando um plano assente nas receitas e na formação. E no meio de várias frases importantes, permitam-me sublinhar uma em que estou totalmente de acordo: «No século XXI, é o mínimo que se tem de fazer, conhecer o consumidor. O Sporting é uma máquina comercial amadora, nesta altura».

Como é que entra no projeto de Frederico Varandas e como nasce este projeto quando estava no estrangeiro?
Sou amigo do Frederico há muitos anos, com uma ligação mais próxima nos últimos dez ou 15 anos quando fomos aprofundando o nosso interesse pelo Sporting e pelo futebol e quando fomos trocando mais ideias. Mesmo estando longe, íamos comunicando por telefone, por redes sociais, por Whatsapp e fomos partilhando essas ideias. Gostou das minhas ideias da parte financeira e de outras vertentes, como o futebol, e quando tomou esta decisão disse-me: ‘Vou mas vens comigo’. Para mim foi um choque porque estou há 13 anos fora. Comecei a minha carreira em Londres, depois mudei-me para Madrid e, como estou lá há oito anos, voltei a ganhar mais proximidade em termos de conversas. A surpresa veio quando me faz o convite mas pensei: ‘Porque não voltar para Lisboa? É um clube que adoro, um trabalho que me vai dar gozo e volto para a minha terra’.

E ficará sempre cá, qualquer que seja o resultado?
Ficarei sempre, ganhando ou não. Se ganharmos as eleições é em definitivo, se não ganharmos fico em Madrid.

Para quem está no meio financeiro e gosta de futebol, é normal falar-se tanto destas coisas de contas? Os adeptos do Real Madrid ou do Barcelona também têm isso ou é uma coisa portuguesa, neste caso de Sporting?
Muito pouco. Trabalho no meio financeiro e os meus colegas, da parte financeira de um clube de futebol, falam muito pouco. Não é uma coisa que os preocupe muito. Também é verdade que não passam pelos problemas que o Sporting passa, por isso há menos tendência. A maioria dos meus colaboradores e dos meus colegas são do Real Madrid e é certo que há muito tempo que não tem umas eleições mais incertas, acaba sempre por ganhar o Florentino Pérez e isso não se coloca.

Estava à espera que, depois de uma certa viragem do discurso onde a parte mais económica e financeira passou para segundo plano perante a vertente desportiva, se voltasse a este patamar?
A parte financeira nunca desapareceu totalmente, até porque mesmo com estas vendas mais significativas falou-se sempre da cativação de parte dessa receita. Houve sempre uma grande dependência dos dois bancos, neste caso o Novo Banco e o Millennium BCP, por parte do Sporting. Isso nunca desapareceu mas é óbvio que quando o clube cresce em termos de competitividade e também de receitas, embora de forma marginal, há sempre uma passagem para segundo plano dessa parte financeira. A componente financeira não tem nada a ver com o que se passou no início do primeiro mandato de Bruno de Carvalho mas nunca chegou a desaparecer totalmente.

Em traços gerais, como definia nesta altura a situação financeira do Sporting? As coisas estão mesmo assim tão complicadas a nível de tesouraria ou também existe um adensar desse cenário mais negro?
Para já, tem havido uma campanha pelo medo que não concordo. No entanto, isso sim, essas necessidades de tesouraria são mais importantes este exercício mas já era uma enorme exigência nos últimos dois anos. Incluindo pagamentos de transferências e sem a receita das vendas, estamos a falar de 80 milhões em 2015/16 e cerca de 100 milhões em 2016/17. Isso já existia, mas era resolvido por norma ou pela venda de jogadores, que era o grosso para resolver, e outro financeiro, isto assumindo que os nossos resultados operacionais têm sido negativos entre cinco a 15 milhões de euros. É uma preocupação para quem entra? Claro que é, necessitamos de resolver com celeridade. Aliás, todos sabemos que existe o empréstimo obrigacionista já a vencer em novembro e teremos como prioridade refinanciar esse empréstimo obrigacionista. Agora, o problema principal do Sporting, ou da Sporting SAD, não é esse mas sim a sustentabilidade da situação financeira e desportiva a médio e longo prazo e que passa muito por receitas. Esse é que tem de ser o foco de quem entra a partir de 9 de setembro.

Portanto, não há essa questão do ou tem dinheiro com ele ou nem vale a pena entrar?
Nem pensar. Já apresentámos quatro medidas para resolver essas necessidades de tesouraria como a reestruturação do passivo bancário, que está inclusivamente negociada pela anterior Direção e que permite para já melhorar de forma significativa a nossa situação de balanço, recuperar oxigénio para deixarmos de estar dependentes desses dois bancos que nesta altura têm empenhados as nossas receitas e ativos principais, mesmo não tendo todos os detalhes vai permitir trazer novos investidores e criar novas linhas de crédito…

Investidores para o capital social da SAD?
Não, sempre na ótica de financiamento. Aqui podemos criar novas linhas de crédito. Mas temos mais o empréstimo obrigacionista, que vence em novembro e que temos de refinanciar.

Com mais do que os 30 milhões que serão necessários para pagar o atual?
Antes, deixe-me dizer uma coisa: tenho visto alguns candidatos a dizer que como os outros rivais têm empréstimos obrigacionistas de maior valor, nós também podemos ter e isso é algo quase negligente. É preciso ter cuidado porque não se compara assim, Benfica e FC Porto têm um track record muito melhor do que o nosso, por isso é que pagamos 6,25% e eles entre 4% e 5%. Temos de ter consciência disso e muito cuidado. Mais ou não, temos é de fazer o equilíbrio entre estas ferramentas. Com novas linhas de crédito, em função das nossas necessidades, podemos gerir a tesouraria. Não posso andar aqui a estender financiamentos por causa de tesouraria e de repente dou por mim e tenho uma gestão pouco eficiente nesse aspeto. Isso passa pelo equilíbrio, pela extensão de financiamento que pode ser necessário sobretudo numa situação destas com algum aperto e também pela gestão corrente de tesouraria, com a utilização de linhas de crédito, otimização dos pagamentos a fornecedores e recebimentos de clientes, toda esta componente. O que é importante é existirem ferramentas e ainda temos mais as transferências de jogadores, sendo que não estão ainda incluídas as vendas do William Carvalho e do Piccini que foram feitas, como outras coisas como a saída do Doumbia que reduz o custo corrente em menos quatro milhões de euros…

Mas também há todos os novos jogadores que estão a entrar e as renovações.
Sim mas também já estou a ter em conta que saíram Rui Patrício, William Carvalho e Gelson Martins, sendo que já nem estou a colocar aqui o Podence, o Rafael Leão e o Rúben Ribeiro com salários mais baixos. Com isso há mais equilíbrio, sendo que saiu também a equipa técnica de Jorge Jesus que ganhava cerca de dez milhões de euros por ano. É uma diferença grande. E ainda há a securitização do contrato da NOS, que não é mais do que uma antecipação. Isto não é uma prioridade, é uma ferramenta de último recurso porque não gostamos de antecipar receitas mas faz-se e é comum nos clubes de futebol, nas transferências dos jogadores é normal haver isso e também não se deve fazer disto um bicho papão.

Alegadamente essa antecipação do contrato da NOS já terá existido…
Já houve, em cerca de 60 milhões de euros. Este ano e grande parte do ano seguinte. E o que ainda existe no contrato da NOS são 425 milhões de euros e já estou a excluir o que recebemos e a antecipação. Isto é muito interessante para os investidores e tive muitos contactos no último mês que têm interesse em comprar risco. Dizer que há o risco de falência tendo este contrato…

Neste caso em específico ainda há o risco da ERC também.
Há, também há e há outra coisa que é a antecipação dos dois primeiros anos, quando o investidor por norma quer o primeiro ano mais próximo, prefere sempre ter o imediato. Não digo sequer que seja ótimo fazer isso mas há um preço para isto e se nós precisássemos haveria um preço para isto. Por exemplo, quando houve a negociação da NOS e da Altice houve uma grande preocupação sobre quem pagava mais mas as pessoas esquecem-se que o risco de crédito. A NOS fez um empréstimo obrigacionista este ano em que pagou 1%, é muito mais interessante ter um contrato com eles do que com a Altice. Não sei se na altura foi propositado, pareceu-me que não, mas eu teria isso em conta na negociação.

Dentro deste cenário que me traça, há algo que me parece comum a quase toda a gente que é considerar a reestruturação feita no início do mandato de Bruno de Carvalho bem feita, inclusivamente com Benfica e FC Porto a “reclamarem” da mesma e a falarem de concorrência desleal. Como é que se volta então a este ponto? Foi a falta de receitas que não potenciou ou o excesso de custos que não controlou?
É uma pergunta muito fácil de responder: receitas. Mas ainda bem que toca nessa questão. Tenho visto muitas pessoas falarem dos custos, da preocupação de otimizar os custos, a necessidade de controlar essa estrutura de custos. Vamos ver: 70% dos custos operacionais da SAD são salários, massa salarial dos jogadores de futebol. Ou seja, tudo o que não é isso podemos otimizar mas qualquer presidente ou Direção que entre vai ver onde se pode cortar gordura. Mas essa não é a estratégia que vai dar a tal sustentabilidade financeira, é uma medida imediata importante mas não dá o resto até porque essas gorduras podemos ir buscar dois ou três milhões, não mais do que isso. Nos salários pode fazer-se alguma coisa, é uma estratégia desportiva e estrutural inteligente. O Sporting tem investido na parte profissional sénior mas tem desinvestido na formação e não tem um departamento de scouting como devia ter. É esse departamento e a formação que permitem otimizar os custos da massa salarial: quando o scouting poderemos comprar jogadores melhores a um preço melhor, porque fazemos uma prospeção mais inteligente…

Também vê a formação depois como a chave de tudo?
É a chave de tudo. Nós ainda não estamos a ver bem os resultados da formação. Estes jogadores agora da Seleção A ainda são do período em que não se tinha desinvestido e quando os nossos rivais ainda não eram tão competitivos como nós, só agora é que entramos nessas gerações do desinvestimento e vê-se os resultados agora dos Sub-21 e dos Sub-19. Não conseguimos controlar a conjuntura do futebol mundial, não controlamos a aquisição de jogadores nem os salários e o que sabemos é que não existe nenhum jogador de reforços que ganhe menos de dois milhões brutos ano. Podemos controlar através de melhor scouting, da nossa capacidade de controlar melhor mas não controlamos o resto. O que não subiu? O custo da formação: olheiros, redes de transportes, o polo do Estádio Universitário que perdeu… No ponto de vista financeiro é aqui que está a chave porque nos anos piores podemos ir buscar mais jogadores da formação e temos condições para fazer isso. Mas tudo isto tem a ver com os custos, o nosso principal enfoque tem a ver com as receitas.

A que nível?
O que nos difere em termos de competitividade e até em termos de exigência financeira é o lado das receitas. Porquê? Porque não conseguimos ser competitivos nem a nível desportivo, nem do ponto de vista comercial. Os custos são muito importantes…

E pelo que percebo, é um Doumbia pagar por exemplo ao formação.
Ou outro exemplo, o Douglas, que recebia dois milhões de euros brutos por ano e que podia pagar a formação alguns anos. Só o investimento inteligente e eficiente na formação em detrimento do plantel profissional permite sermos mais competitivos. Mas atenção: não podemos desinvestir no plantel profissional porque estes miúdos para se desenvolverem também têm de jogar com os melhores e com elementos experientes. A formação tem de ser muito boa para gerirmos da parte financeira e desportiva.

Nas receitas existe uma diferença do dobro para o Benfica por exemplo, considerando o período 2013-2017 em que foi sempre campeão. Onde é que reside o maior gap entre ambos?
A diferença substancial está nas transferências de jogadores de futebol, apesar de termos melhorado nos últimos anos, provas da UEFA e a área comercial. Nos outros dois, ou somos competitivos ou não há nada que se possa fazer porque estão fechados, que são os direitos televisivos e a bilhética. Nos dois casos, estamos bem, o que não quer dizer que não se possa melhorar, não no caso do contrato da TV mas no resto. Um exemplo: o Benfica e o FC Porto fizeram em receitas com as provas da UEFA 125 milhões de euros, o Sporting fez 40. Uma diferença de quase 20 milhões ano, é muito…

Mas isso não é bem uma questão conjuntural, é quase estrutural porque o Sporting só conseguiu uma vez por exemplo passar a fase de grupos da Liga dos Campeões…
Certo, é verdade. Mas o orçamento do Sporting no ano passado foi quase idêntico ao do Benfica, porque é que ficámos em terceiro? Há processos que podem ser melhorados e temos a capacidade, sobretudo pelo conhecimento do Frederico Varandas nessa área, de transformar um terceiro lugar num primeiro e com isso ir buscar essas receitas. Em relação às transferências, que subiu, melhorou mas pode subir. Depois há a formação, que pensamos ser mais difícil nos próximos anos, e a parte do scouting em que o Sporting nunca foi bom, não porque as pessoas não sejam boas mas porque nunca houve desenvolvimento dessa parte. Hoje essa área são duas ou três pessoas a olharem para uma televisão e a fazerem telefonemas para empresários. Isso não é um departamento de scouting e foi isso que permitiu aos nossos rivais aumentarem receitas. Se pensarmos em jogadores que foram mais valias financeiras, temos o Slimani, o Piccini, o Rojo que ficámos com uma percentagem e pouco mais. Há uma outra não ligada ao desporto que queremos também desenvolver e temos falado das 80 experiências…

Já têm um número para esse aumento na outra vertente?
Estimamos já para o orçamento 2019/20 ter crescido em termos de grupo dez milhões de euros e achamos que estamos a ser conservadores. Podemos ir mais longe. Só a otimização dos pagamentos de quotizações conseguimos ir buscar mais dois milhões de euros, estamos a falar de 1,5 milhões a três só com a potenciação do débito direto por exemplo. Uma coisa digital, que seja fácil para os sócios, e que não tem custos nenhuns, faz logo muita diferença.

Entre essas medidas todas há algo que ainda assim não está explicado: como é que se puxam os mais jovens para o Sporting quando nesta altura eles começam a ser mais do Real Madrid, do Barcelona ou da Juventus?
Antes de ir aí, digo outra coisa: olhando para os nosso rivais, fazem muito mais merchandising do que nós. O Benfica gera dez ou 11 milhões de euros, o FC Porto seis e nós quatro. Só aí, podemos ir buscar dois milhões de euros. Depois, tem de ser feito o que nunca foi criado: aplicar medidas através desse ecossistema que puxem de forma natural nas pessoas. Há coisas que não vamos conseguir combater, por exemplo nas antigas colónias hoje são mais desses clubes estrangeiros. Vamos tentar mas não é fácil. Há formas indiretas de conseguir como a otimização desse ecossistema. Em resumo, passa muito por criar um ciclo de consumo de um adepto sportinguista desde que saia de casa até voltar. Quando entra perto do estádio, quando entra no Campo Grande, precisa de ter condições para consumir Sporting. Parece vago mas não é: o Sporting tem o sistema de CRM e nem sequer aplica isso no estádio. Se comprar um cachorro, não fica registado que sou o sócio com o número ‘x’. No século XXI, é o mínimo que se tem de fazer, conhecer o consumidor. O Sporting é uma máquina comercial amadora, nesta altura. Muitas vezes ia comprar uma água ao intervalo e ficava lá o intervalo todo, não há o mínimo incentivo. A Loja Verde está afastada do estádio…

Mas isso não é fácil combater agora…
Pois, teremos de resolver. Outra medida: fazer mais jogos das modalidades em dia de futebol. Nada disto foi alguma vez muito pensado. Mas não temos apenas ideias, temos também de monitorizar as coisas. Este ecossistema pode trazer um pouco mais de custos mas tem de trazer também muito mais receitas.

Outra das medidas passa também por aumentar a oferta à volta do estádio, que é onde está também um enorme terreno sem nada e que não pertence ao Sporting. O que é que se pode fazer de uma zona que entroncava por exemplo nessa ideia de otimização dos espaços em torno do estádio para procurar mais receitas?
O que sei, para já, é que aquele terreno até pertence já a outra marca e penso que irão desenvolver esse terreno. Mas aquele terreno não é do Sporting, agora se tudo aquilo forem prédios pode trazer mais receita. Não podemos fazer muito a não ser que o proprietário tenha vontade de arrendar por exemplo parte e para nós faça sentido em termos de negócio para depois haver uma exploração, mas não é uma prioridade para nós. A recompra de património tem de ser muito bem pensada, primeiro temos de recuperar a sustentabilidade financeira. Se fizer sentido no nosso ecossistema e se houve condições interessantes, nunca poderemos dizer que não, não fechamos as portas a isso. Agora, grande parte das receitas até passa pela otimização.

Olhando agora para o clube, quem ganhar as eleições terá de apresentar um orçamento em Assembleia Geral porque até agora está tudo a ser gerido por duodécimos. Qual é a verdadeira receita que entra para o clube? Existe mesmo essa diferença de cinco milhões entre o que se gasta e o que se ganha?
Nas nossas projeções não há essa diferença, dão qualquer coisa como 21 milhões de euros receitas e de custos também algo por aí. Não estou a dizer que não possa haver uma margem de erro mas parece-me real, entre os 5,5 milhões de exploração do estádio, três milhões líquidos do contrato da Sporting TV, 1,5 milhões das inscrições das modalidades, 1,5 milhões de publicidade e temos o grosso, que são as receitas de quotizações. Há coisas que temos de ver se entrarmos: se conseguirmos ir buscar mais em quotas, se conseguirmos ter lucro no clube, porque não usar esse lucro para recomprar os VMOC? Pode ser uma hipótese. Neste momento o orçamento das modalidades parece-me bastante razoável, até que se tenha de ir aos 22 milhões mas só quando entrarmos poderemos ver se precisamos de cortar gorduras, se existe necessidade de investir mais em alguma modalidades… Neste momento estamos confortáveis com a situação do clube.

Em relação aos VMOC estava a ser negociada uma compra por um valor de 40,5 milhões de euros, o que garantiria um aumento do peso do Sporting no capital social da SAD. É para seguir?
Os VMOC têm de ser uma prioridade para todos, deve ser pelo menos. Todos querem manter a maioria do capital social da SAD porque quem não recomprar pode perder para os bancos a maioria…

Embora possa não ser uma prioridade para o mandato, o limite é 2023…
Sim mas pelo menos uma negociação tem de haver já, temos de fazer disso uma prioridade. Há uma forma já negociada que passará por cativação de receitas, entrando teremos de ver se estamos de acordo. Os bancos, Novo Banco e Millennium BCP, estão numa fase onde claramente têm vontade de deixar de uma vez por todas de colaborar com os clubes de futebol. E sabemos bem porquê, porque estes bancos sistémicos têm de ser regulados pelo Banco Central Europeu, que tem sido mais exigente em relação a provisões com clubes de futebol. Estamos num momento em que é interesse de bancos e Sporting sair desta situação e tem de ser feito agora, VMOC e reestruturação. E vai ser a última reestruturação que vamos ver. Há candidaturas que se vangloriam disso mas vai ser só mais uma vez, esta vai ser a última reestruturação.

Mas havia um fundo estrangeiro interessado em fazer esse negócio com o Sporting.
Não tenho todos os detalhes mas segundo sei entra no pacote total, renegociação do passivo e recompra dos VMOC que entram no Sporting que é o que interessa para ser a maioria. Já está alguma coisa negociada e ou mantemos as condições se forem boas ou vamos negociar para fazer melhor. Temos de perceber que o que se passou pode dar até mais alguma força. O que podemos prometer é que pior não vai ser, ou fica aquele ou fazemos melhor. Mas deixe-me dizer uma coisa: não queremos investidores para o capital da SAD, nem para menores. Não é a altura para vender capital, nunca se vende em baixa. Não vejo muito interesse dos investidores mas também os que tiverem iriam comprar em baixa e isso não queremos.

Como é que fica por exemplo a posição da Holdimo, que com a recompra verá a sua percentagem baixar muito?
Há uma coisa muito importante: devemos ter como acionista maioritário e Comissão Executiva uma relação institucional e de respeito com os outros acionistas, neste caso com a Holdimo. Agora, o Sporting também é acionista, se puder aumentar a participação vai aumentar e qualquer acionista percebe isso. Como acionistas somos diferentes, dentro da SAD estamos do mesmo lado. Tem de ser claro mas sem nunca haver qualquer desrespeito pela Holdimo, é defender os interesses do Sporting. Se pudermos ficar com 90% ficamos, se pudermos ficar com 100% ficamos, se houver interesse dos outros.